世事漫隨流水，改革一直在路上。

壽險(xiǎn)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)型在聚光燈下已佇立許久，需求卻從未像今天這般現(xiàn)實(shí)與迫切。

變化顯然不是源自壽險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)者們內(nèi)生的自覺，相當(dāng)程度上是由外延傳統(tǒng)增長(zhǎng)方式邊際效應(yīng)快速下降倒逼所致。

2019年，保險(xiǎn)業(yè)的盈利大年，壽險(xiǎn)業(yè)更甚。但經(jīng)營(yíng)者的焦慮不減反增，追根溯源，是負(fù)債業(yè)務(wù)新單價(jià)值低增長(zhǎng)甚至負(fù)增長(zhǎng)的現(xiàn)實(shí)帶來了更為清醒的認(rèn)識(shí)：利潤(rùn)暴增更多的是受惠于權(quán)益市場(chǎng)回暖帶來的收益增厚，和減稅新政下稅賦成本的大幅降低，不具備可復(fù)制性，增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)型探索仍在深水區(qū)。

深水區(qū)還有黑天鵝。年初“新冠”疫情的不期而至把大多壽險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)者們對(duì)傳統(tǒng)壽險(xiǎn)增長(zhǎng)方式尚存的那點(diǎn)幻想泡沫擊得個(gè)七零八落。

既要面對(duì)維系存量模式的辛酸與艱難，又要面對(duì)探索新道路的必須且緊迫，現(xiàn)實(shí)殘酷，無論體量大小，誰(shuí)都無法置身事外。

集體求變的大幕下，方案包裝雖各有花樣，科技賦能和線上經(jīng)營(yíng)卻高頻出現(xiàn)，成為不少經(jīng)營(yíng)主體的厚望所在。實(shí)踐效果當(dāng)真如此?

科技賦能在效率提升、成本降低這些服務(wù)業(yè)共性領(lǐng)域中的改善有目共睹，但對(duì)壽險(xiǎn)行業(yè)個(gè)性化的解決方案始終沒有多大建樹。不做線上經(jīng)營(yíng)，將被技術(shù)變革催生的新消費(fèi)習(xí)慣淘汰是共識(shí)，做了就能成為新增長(zhǎng)點(diǎn)?誰(shuí)也不敢保證。

同為金融分支的銀行業(yè)、證券業(yè)雖已走過單純的科技投入，進(jìn)入深化組織變革提升技術(shù)與業(yè)務(wù)融合的新階段，但主要還是在補(bǔ)齊內(nèi)部短板、提質(zhì)增效上下功夫，對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新與變革尚未產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響，更何況數(shù)字化轉(zhuǎn)型明顯落后的保險(xiǎn)業(yè)。

對(duì)于壽險(xiǎn)業(yè)增長(zhǎng)方式變革當(dāng)下所面臨的窘境，筆者也給不了一步到位的解決方案，但作為一名壽險(xiǎn)行業(yè)老兵，還是想嘗試性地提出幾個(gè)設(shè)問，共同探討之后，看看能否對(duì)答案的尋找有所助益。

內(nèi)核之問：要素驅(qū)動(dòng)優(yōu)先還是價(jià)值導(dǎo)向優(yōu)先？

要素驅(qū)動(dòng)是指主要依靠各種生產(chǎn)要素的投入來促進(jìn)增長(zhǎng)，以及從市場(chǎng)對(duì)生產(chǎn)要素的需求中獲取發(fā)展動(dòng)力的方式?；仡檱?guó)內(nèi)壽險(xiǎn)業(yè)四十年多發(fā)展歷程，資本、勞動(dòng)力、產(chǎn)品等要素的驅(qū)動(dòng)都曾在特定歷史條件下有過精彩表現(xiàn)。到今天，主動(dòng)擁抱變化，高度認(rèn)同并融合到科技是第一生產(chǎn)力的發(fā)展軌道上來，同樣是保險(xiǎn)業(yè)要素驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型在新環(huán)境下的積極實(shí)踐。

價(jià)值導(dǎo)向是指企業(yè)在價(jià)值觀上的選擇。在企業(yè)的客戶、員工、股東及其他利益攸關(guān)者中，企業(yè)將誰(shuí)置于優(yōu)先的地位，反映了企業(yè)對(duì)自己存在價(jià)值的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的行為、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、可持續(xù)成長(zhǎng)產(chǎn)生決定性影響。

對(duì)此，學(xué)界早有討論，例如股東價(jià)值最大化的企業(yè)、客戶價(jià)值和利益攸關(guān)者價(jià)值最大化的企業(yè)，究竟哪一類競(jìng)爭(zhēng)力更高?成長(zhǎng)動(dòng)力更強(qiáng)?更具有可持續(xù)性?

毫無疑問，過往大多數(shù)公司都選擇了股東利益最大化的價(jià)值經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向。具體到企業(yè)戰(zhàn)略、資源配置等經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)時(shí)，最高法則是以內(nèi)含價(jià)值為核心的一整套指標(biāo)體系。在這種價(jià)值導(dǎo)向下，雖然客戶價(jià)值沒有得到全面的尊重(比如不同客戶在不同生命周期里都配置相似產(chǎn)品，且產(chǎn)品變得越來越“重”)，代理人隊(duì)伍的長(zhǎng)期保障也始終缺位，但客戶的保險(xiǎn)需求還是得到了相當(dāng)?shù)臐M足，不少代理人也獲得了不錯(cuò)的職業(yè)回報(bào)。

總而言之，在早期，股東、客戶、員工的三角關(guān)系還處于基本合理的區(qū)間。但隨著行業(yè)頭部企業(yè)的相繼上市，職業(yè)經(jīng)理人制度在行業(yè)的普及與深入，特別是2015年代理人資格考試被取消，基本的從業(yè)人員素質(zhì)門檻被廢除后，激烈競(jìng)爭(zhēng)之下股東利益最大化的價(jià)值導(dǎo)向竟然被異化為短期利潤(rùn)最大化、市場(chǎng)份額最大化，內(nèi)含價(jià)值評(píng)價(jià)體系被片面地執(zhí)行為“壽險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的成功就是增員的成功”。

一時(shí)間，海量增員成為個(gè)險(xiǎn)發(fā)展的“金科玉律”，短期內(nèi)雖然帶來了業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)甚至爆漲，但從業(yè)者素質(zhì)參差不齊等問題快速堆積，代理人隊(duì)伍高脫落率引發(fā)的短期經(jīng)營(yíng)行為盛行，客戶體驗(yàn)急劇下降，終于陷入了“民眾的保險(xiǎn)保障需求在不斷增長(zhǎng)，客戶對(duì)代理人及保險(xiǎn)公司的信任度卻持續(xù)下降”的尷尬。

說到這里，我們是不是可以得出一個(gè)基本結(jié)論：導(dǎo)致壽險(xiǎn)業(yè)增長(zhǎng)困境的主要原因是行業(yè)在客戶價(jià)值感(客戶滿意度、保障價(jià)值、健康增值服務(wù)等)的滿足上出現(xiàn)重大缺失。在此危局下，不先行轉(zhuǎn)變公司價(jià)值經(jīng)營(yíng)的導(dǎo)向，而僅是優(yōu)化投入要素的一些環(huán)節(jié)，比如將產(chǎn)品及渠道多元化、讓線上與線下深度融合等，又會(huì)產(chǎn)生多大作用呢?筆者認(rèn)為，這種做法更像是緣木求魚。這絕不是危言聳聽，市場(chǎng)上不難看到不少公司科技賦能的初衷竟然是維系存量代理人隊(duì)伍，甚至是在舊標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)一步擴(kuò)張數(shù)量。

價(jià)值導(dǎo)向的考量更是對(duì)理念本質(zhì)的挖掘，即：技術(shù)與生命誰(shuí)為表里?顯然，壽險(xiǎn)的服務(wù)標(biāo)的就是生命，對(duì)客戶生命的關(guān)護(hù)才是行業(yè)應(yīng)有的初心。唯有從經(jīng)營(yíng)理念的根本上轉(zhuǎn)變，真正確立“以客戶為中心”，才能把重視生命變成公司發(fā)展之源，并以此為出發(fā)點(diǎn)，以不懈努力帶來客戶對(duì)整個(gè)行業(yè)的敬重。

技術(shù)是助力實(shí)現(xiàn)尊重生命的必要手段。的確，保險(xiǎn)科技的迭代更新為壽險(xiǎn)公司運(yùn)營(yíng)效率的提升、經(jīng)營(yíng)成本的控制等方面帶來了翻天覆地的變化，但科技本身不會(huì)決定方向，它只是強(qiáng)力助推器，遇上理念偏差帶來的根源性問題，最多只算一劑強(qiáng)心針，短期緩解，無力根治。甚至方向沒把準(zhǔn)時(shí)，推力越大偏離越遠(yuǎn)。

連接之問：營(yíng)銷方式連接，對(duì)話客戶誰(shuí)是重心？

價(jià)值導(dǎo)向轉(zhuǎn)型是重要的，也是困難的。既要積極推動(dòng)客戶優(yōu)先的價(jià)值導(dǎo)向，又要為股東短期帶來合理的利益，這是實(shí)施價(jià)值導(dǎo)向轉(zhuǎn)型工程的基本法則，是資本的逐利性所決定的。

筆者的思考是：既然行業(yè)的核心問題是當(dāng)前的營(yíng)銷方式造成的，那轉(zhuǎn)型變革就以此為突破口，可能最為有效。具體怎么做?這就引出了第二問，營(yíng)銷中，連接客戶的重心究竟是代理人還是公司自身?

營(yíng)銷方式涉及諸多環(huán)節(jié)，筆者認(rèn)為，最本質(zhì)的當(dāng)屬與客戶的連接方式。連接靠誰(shuí)?在什么“場(chǎng)”?誰(shuí)才是連接之首?傳統(tǒng)壽險(xiǎn)營(yíng)銷與客戶連接的重心毫無爭(zhēng)議是代理人，連接的場(chǎng)是代理人個(gè)人的緣故關(guān)系+保險(xiǎn)產(chǎn)品。壽險(xiǎn)公司除了牌照許可的法人權(quán)威之外，在營(yíng)銷環(huán)節(jié)并無多少直接價(jià)值貢獻(xiàn)，所以才有了代理人隊(duì)伍急劇擴(kuò)張后，壽險(xiǎn)公司面對(duì)各種問題雖不樂見，容忍度卻一再提升的怪象。

與客戶的連接重心必須轉(zhuǎn)換到公司自身上來，連接的場(chǎng)也必須從各種產(chǎn)品切換到各類服務(wù)和產(chǎn)品的融合上來，代理人發(fā)揮的作用被濃縮到“在公司搭建的場(chǎng)中完成保險(xiǎn)消費(fèi)的各項(xiàng)促成工作”，這才是滿足客戶保險(xiǎn)需求的最佳解決方案。這樣的轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)既來源于問題導(dǎo)向的邏輯倒推，更來源于壽險(xiǎn)產(chǎn)品的消費(fèi)特點(diǎn)。

與銀行產(chǎn)品消費(fèi)連接重在效率不同，壽險(xiǎn)產(chǎn)品消費(fèi)具有低頻、長(zhǎng)期持有、先付費(fèi)后享受服務(wù)等特點(diǎn)，連接重點(diǎn)在于服務(wù)質(zhì)量的可信度，要做好這一點(diǎn)，公司直接經(jīng)營(yíng)無疑是最好的選擇。

事實(shí)上，已有案例能夠支撐上述邏輯與判斷。泰康人壽從高端養(yǎng)老切入，以看得見的實(shí)體產(chǎn)品服務(wù)為支撐展開營(yíng)銷，圈了不少高端客戶的粉;網(wǎng)絡(luò)互助這一社群營(yíng)銷案例，同樣是先做服務(wù)精準(zhǔn)獲客而非簡(jiǎn)單流量轉(zhuǎn)化模式，再逐層營(yíng)銷，不僅完成了保險(xiǎn)消費(fèi)教育的普及，更帶來了股東青睞的高營(yíng)銷轉(zhuǎn)化率。

作為交通銀行旗下子公司，交銀康聯(lián)人壽從自身渠道優(yōu)勢(shì)出發(fā)，以企業(yè)平臺(tái)上的個(gè)人客戶開發(fā)為總體目標(biāo)，從個(gè)體相互間信任度較高的企業(yè)社群入手，先打造輕收費(fèi)重服務(wù)的睿康家園健康生態(tài)圈，在贏得客戶服務(wù)相當(dāng)認(rèn)可度的基礎(chǔ)上，再開展“責(zé)任清晰、定價(jià)合理、長(zhǎng)期服務(wù)”的訂制化營(yíng)銷，較好地建立起客戶滿意、股東認(rèn)可、代理人忠誠(chéng)的批發(fā)式社群零售模式，這一模式下對(duì)代理人隊(duì)伍的數(shù)量需求相對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷而言大大降低，而對(duì)代理人質(zhì)量等素質(zhì)要求成為一種剛性約束。

但是，筆者也要著重強(qiáng)調(diào)：基于壽險(xiǎn)產(chǎn)品銷售的復(fù)雜性、服務(wù)的長(zhǎng)期性，以及壽險(xiǎn)營(yíng)銷中情感交流及風(fēng)險(xiǎn)教育等特殊因素，代理人仍將長(zhǎng)期在壽險(xiǎn)營(yíng)銷鏈條中發(fā)揮不可替代的重要價(jià)值。

制度之問：實(shí)現(xiàn)代理人長(zhǎng)期服務(wù)，員工制是唯一路徑？

據(jù)《2019中國(guó)保險(xiǎn)消費(fèi)者信心指數(shù)報(bào)告》顯示，從消費(fèi)者期待角度看保險(xiǎn)業(yè)痛點(diǎn)，排第一位的就是：期望保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員更專業(yè)、更穩(wěn)定。

另?yè)?jù)《中國(guó)保險(xiǎn)代理人渠道調(diào)查報(bào)告·2019》的數(shù)據(jù)顯示，與美國(guó)個(gè)人壽險(xiǎn)代理人平均約6年的從業(yè)年限相比，我國(guó)參與調(diào)研公司代理人平均服務(wù)年限僅為1.57年，最短僅為0.54年，與客戶期望相差甚遠(yuǎn)。

監(jiān)管部門已認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，2019年4月16日，銀保監(jiān)會(huì)針對(duì)保險(xiǎn)從業(yè)人員連發(fā)兩份通知(56號(hào)文、71號(hào)文)，開啟了871萬保險(xiǎn)代理人數(shù)據(jù)清查工作，清虛求實(shí)。

應(yīng)該說，追求代理人隊(duì)伍質(zhì)量的提升已經(jīng)是大多數(shù)公司主體的自覺理想。但不少公司簡(jiǎn)單地認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期服務(wù)，就必須要對(duì)代理人的用工方式做重大變革，否則就是空談。員工制的成本太高，獨(dú)立代理人與公司的緊密度又太低，經(jīng)營(yíng)主體們大談代理人隊(duì)伍的質(zhì)量建設(shè)后，最終又讓位于數(shù)量的追求。

筆者認(rèn)為：只要客戶價(jià)值經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向真正轉(zhuǎn)型，特別是科技賦能后的營(yíng)銷方式重心轉(zhuǎn)移落地有效，代理人黏附于公司平臺(tái)就能獲取相對(duì)長(zhǎng)期穩(wěn)定的收入，公司再給予必要的長(zhǎng)期基本保障，就能實(shí)現(xiàn)代理人隊(duì)伍的高素質(zhì)、高質(zhì)量，具體采用什么用工方式將不再重要。

交銀康聯(lián)人壽在營(yíng)銷方式轉(zhuǎn)型取得初步成效的基礎(chǔ)上，正嘗試以精英化招募、項(xiàng)目化留存、專業(yè)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的“四化”策略為基礎(chǔ)，將自身代理人建設(shè)成一支“初級(jí)理賠員資格證、國(guó)家認(rèn)可專業(yè)機(jī)構(gòu)急救資格證、壽險(xiǎn)執(zhí)業(yè)資格證”三證齊全的?？荡笫箞F(tuán)隊(duì)，集服務(wù)與銷售能力于一體，并適度從制度層面實(shí)現(xiàn)對(duì)代理人長(zhǎng)期保障的關(guān)切，目前看總體效果還算不錯(cuò)。

行百里者半于九十，行業(yè)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)型無疑是極度艱難的征程，對(duì)每家壽險(xiǎn)企業(yè)都是如此。不能奢求畢其功于一役，在迷霧中洞察微處，在茫然時(shí)捉摸細(xì)節(jié)，當(dāng)每個(gè)關(guān)鍵問題都找到了解決的可能，也許就接近了想要的答案。

(文章來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道)

(責(zé)任編輯：DF387)

關(guān)鍵詞： 壽險(xiǎn)公司董事長(zhǎng) 轉(zhuǎn)型思考